Конфликтология бизнеса – активно развивающееся направление общей междисциплинарной области, которая изучает причины возникновения, развития и разрешения споров. Каждому предпринимателю важно понять, как действовать в тех или иных ситуациях, ведь очевидно, что в любом коллективе, даже небольшом и слаженном, может зародиться конфликт.
Специалистов в этой сфере очень мало. Сегодня наш гость Глеб Труфанов, профессиональный конфликтолог. Несколько лет он ведет научную деятельность, исследует конфликт, ищет пути и методы его урегулирования. Наш собеседник достиг значительных высот в своей сфере. Трудно найти еще одного специалиста в статусе магистранта с таким числом работ и таким индексом цитируемости.
Глеб, нам очень приятно, что Вы нашли время и согласились ответить на наши вопросы. Мы знаем, что у Вас уже вышло много работ и не только на русском языке. Вы затрагиваете самые разные вопросы конфликтологии, в том числе и в алане бизнеса. Предприниматели все более нуждаются в научном и компетентном мнении и рекомендациях. Скажите, что привело Вас к необходимости изучения именно конфликтологии бизнеса?
— Глеб: Выбирая свою специализацию, я понял, что многие вопросы по сей день остаются нераскрытыми или не изучены до конца, поэтому решил внести свой вклад в общее дело. Меня заинтересовал организационный конфликт — столкновение членов предприятий и организации. У сотрудников разнонаправленные интересы. Они признают их несовместимость, но конфликты разгораются.
Как конфликтолог, я сторонник позитивной теории конфликта. Придерживаюсь мнения, что любое столкновение интересов в коллективе, можно урегулировать, перевести в позитивное русло. Если научиться это делать, возможна и модернизация всей системы отношений.
Глеб, то есть вы считаете, что конфликты полезны?
— Глеб: Да, потому что именно конфликт помогает создавать более совершенную внутреннюю структуру. Он предоставляет релевантную информацию об организационной среде. Если бы не было столкновений, важнейшие дисфункции остались бы неизвестны руководителю любого звена.
Если исходить из природы конкурентных отношений в современном мире капитализма, конфликт естественен. Причины его зарождения — дефицит и неравенство. Усиливается он необходимостью удовлетворения потребностей.
Работа в любой организации — это постоянное нахождение в конфликтогенной среде. Она полна антагонизмами и разнонаправленными интересами. Среди нераскрытых вопросов в сфере конфликтологии бизнеса, о чем я упомянул в начале беседы, — роль руководителя в урегулировании столкновений. Способность выявить конфликт и продуктивно его сгладить — важнейший навык современного ТОП-менеджера.
Своей первостепенной задачей в решении данной проблемы я считаю стремление помочь бизнесу преодолеть все деструктивное. Я демонстрирую, что конфликт — это момент развития организации и разрешения противоречий.
То есть, Вы считаете, что конфликтологическая компетенция — обязательный элемент современного менеджмента? Скажите, а что послужило толчком к пониманию важности конфликтологической компетенции руководителя?
— Глеб: Да, безусловно, обязательный, если мы говорим о конфликте, который можно конструктивно урегулировать и использовать в целях развития организации. Деструктивный характер конфликта всегда наполнен широким негативным эмоциональным фоном. Он имеет способность к расширению круга участников, вовлекает «управленцев» и «провокаторов» из внешней среды. Их цели противоположны целям организации.
Любому конфликту предшествует некий кризис. Это комплексное явление свидетельствует о дисфункции одного из звеньев цепи. Задача руководителя — анализировать конфликтное пространство, правильно оценивать ситуацию и понимать, где допустимо принимать решение, исходя из своих полномочий и авторитета, а где следует искать пути для договоренностей между сторонами.
Менеджмент заинтересован в организации как инструменте проведения своей власти в жизнь, реализации амбиций. Руководитель – сторонний наблюдатель. Он собирает информацию о столкновениях, оставаясь неизменно нейтральным, и подключается к конфликту только при наличии уже разработанной для конкретной ситуации тактики и стратегии урегулирования. При этом руководитель — «суверен», и от него зависит, начнется ли урегулирование противоречий в рамах кризиса или нет, насколько эффективно пройдет процесс с точки зрения прогресса самой организации, климата в коллективе.
Скажите, Глеб, а какие могут быть негативные последствия для руководителя при возникновении конфликта? Какие вы дадите советы по этому поводу?
— Глеб: Конфликты имеют широкий спектр причин как структурного характера, так и индивидуального. Из негативных последствий для руководителя я бы выделил атаку на источник его власти в организации.
Власть строится на вознаграждении, принуждении, легитимности, харизме. Являясь лидером, руководитель выбирает источник власти и использует его в качестве ведущего элемента лидерской функции. В связи с этим нельзя допустить деконструкции своей роли в организации. Никто не должен усомниться в ее необходимости и важности. Как конфликтолог дам ряд советов.
Не переносите внимание с центральных целей организации всецело на конфликт.
Избегайте стереотипных реакций на него, таких как уход, невосприятие, долготерпение или реактивное и невзвешенное действие
Взвешенно оцените время, затрачиваемое на конфликт.
Всегда помните, что конфликт подразумевает риски снижения качества принимаемых решений в организации. Он часто приводит к потере ценных сотрудников и даже к таким деструктивным явлениям, как саботаж, снижение производительности труда.
Стоимость реструктуризации, если такая необходимость возникает, достигает 10% от зарплат, всех перемещаемых в рамках организации сотрудников.
Конфликт в любом случае бывает реалистический или нереалистический. Первый тип воспринимается, как инструмент разрешения противоречий. Второй — как поиск объекта для выпуска негативных эмоций без какой-либо существенной цели. Руководителю необходимо научиться оценивать риски в конфликте и выявлять его реалистичность. Для этого нужна проверка интересов сторон на соответствие реальности.
Глеб, можете пошагово объяснить, что сделать руководителю, чтобы урегулировать конфликт в организации? Сформулируйте, пожалуйста, для наших читателей небольшое руководство по работе с конфликтом.
— Глеб: Основа эффективной работы руководителя с конфликтом базируется на знании, сборе информации. Давайте пошагово.
- Проанализируйте характеристики конфликтующих сторон и сделайте выводы о природы их ценностей, мотивации, ресурсов, целей.
- Поскольку внешняя среда играет особую роль, ищите дополнительных заинтересованных в развитии конфликта, выявляйте их устремления. Это могут быть провокаторы и управленцы, имеющие свои цели.
- Сделайте вывод: что именно для втянутых в конфликт есть поражение и выигрыш, выгода и потеря.
- Проследите историю взаимоотношений участников, найдите аналогии.
- Ищите стереотипы в поведении, представлениях, выявляйте, кто для сторон конфликта авторитетен.
- Изучите социальную среду, в которой живет конфликт – институты, нормы, ограничения.
- Определите долгосрочные и краткосрочные перспективы, выгоды и издержки для сторон, в том числе при вмешательстве руководителя.
- Выбирайте модели взаимодействия в конфликте — компромисс, сотрудничество, соперничество, уход, игнорирование, приспособление. Кооперативные модели имеют больший шанс на успех.
- Разработайте систему согласования процедуры переговоров, времени, отведенного на все процессы, процедурные аспекты места проведения, формальности (помещение, мебель и т. д.).
Роль руководителя в конфликте, если он берет на себя инициативу разрешить спор, сводится к медиативной. Он остается нейтральным посредником в переговорах между сторонами. При этом он еще и гарант в переговорном процессе и процессе выполнения соглашений. Для успеха важно, чтобы стороны говорили на языке своих интересов (зачем я хочу?/почему я хочу?), а не позиций (что я хочу?).
Какие цели и задачи должен ставить перед собой руководитель, работая с конфликтом?
— Глеб: Цель регулятора отношений — установить правила взаимодействия, основанного на равенстве и уважительном общении. Руководителю через диалог на платформе интересов надо склонить стороны к кооперации, продемонстрировав участникам совместимость устремлений.
Задачи руководителя как посредника, арбитра при урегулировании конфликта — минимизация ущерба для организационного процесса. Конфликт для руководителя должен стать моментом разрешения противоречий, прецедентом для совершенствования организации. Нельзя допустить, чтобы конфликт стал деструктивным, поскольку это навредит организации.
Важно не только сосредоточиться на целях и задачах, но и постоянно контролировать организационный климат. В связи с этим обращу внимание на то, что следует побуждать стороны конфликта к сотрудничеству, но при этом обязательно создавать коалицию поддержки своего типа и стиля лидерства. Она выполнит функцию ЛОМ (лидер общественного мнения).
Конфликт — не трагедия, а инструмент. Формирование особого его восприятия (перцепции) конфликта и восприятия противоречий поможет выстроить конструктивное отношение к событию — инструменталистское.
Глеб, спасибо Вам за интересную и насыщенную беседу. Мы все приходим к выводу, что руководитель — это источник процедурной власти, а в урегулировании конфликта он хоть и нейтральное, но ключевое лицо.
Желаем всем представителям руководящего звена, независимо от уровня, составить для себя свод правил взаимодействия. Помимо всего прочего, что мы сегодня обсудили, конечно, необходимо соблюдать этику поведения, требовать от всех вежливости в общении, не перебивать собеседников, не использовать средства связи во время переговоров и обсуждений.
Ждем Ваши новые публикации. Уверены, как и все предыдущие, они будут важны для предпринимателей.
Автор Елена Котова, 20.09.2021г.
